“輪班制”、“司機收款”，他的管理方式值得思考！

“千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金。”這句詩表現的淘金人 歷盡艱辛卻不為所動，錨定目標選擇堅持到底的精神，用來形容內蒙古包頭市緯孚洗滌的淘金之路，真是太貼切不過。

深耕行業二十余年

緯孚洗滌坐落于內蒙古包頭市昆區，是當地規模較大、自動化程度**的洗衣廠之一。廠房面積達2000 余平米，業務以酒洗為主，專門服務當地連鎖、星級等中上等酒店，客戶數量達到186家。平時的洗滌量在每日5000—6000***在因為受困難時期影響，每日洗滌量在4000套左右。

緯孚洗滌總經理田建剛當初在包頭一家星級酒店工作。1998年他從承包這家酒店的洗衣房業務開始，后陸續為一些酒店提供社會化服務。隨著經濟的發展，人們對出行配套設施產生了巨大的需求，酒店通過將洗滌需求進行外包，不*獲得了寶貴的空間，還大幅減少了包括人工、能源等洗滌成本的支出，因此，客觀上催生了一個廣闊的社會化洗衣的需求。

在此階段，緯孚洗滌發展得可謂順風順水。2006年田建剛將乘風起飛的緯孚洗滌搬遷到了包頭市東河區。東河區是包頭的老城區，生活設施完善，酒店眾多，而此時緯孚洗滌服務的客戶覆蓋了東河區90%的酒店。2012年，因為客戶越來越多，洗滌量越來越大，原來的地方已經無法滿足發展的需要，于是再次搬遷到了現在的包頭市昆區，并一待將近十年。就是從此時起，緯孚洗滌成為包頭市任何洗滌業者都無法忽視的存在。

讓田建剛自豪的是，緯孚洗滌現在的客戶基本都是老客戶，其中三年以上的幾乎占了全部，二十多年以上的至少有三四十家。 一般也不用出去攬業務，新增客戶都是由老客戶口口相傳介紹過來的。

以上的成績不可謂不耀眼，而這背后無一不滲透著晶瑩的汗水。田建剛回想起二十余年的風雨歷程，有兩件事讓他印象深刻： 一是 2012 年在搬遷至昆區進行擴廠的時候順勢收購了幾家洗衣廠，相應的股東也增加了。計劃中各廠洗滌精英各自分管把控推動工廠發展很好的場景并沒有實現，反而在實際操作中出現了意見不統一的問題。“九龍治水”的結果是要么干旱，要么洪澇，造成了業務量的下滑，管理也沒人跟進。為此，田建剛痛心不已;2015 年，在經過深思熟慮后，田建剛毅然引入新股東進行**整合，業務、管理等方面以一個統一的聲音來貫徹執行。很快工廠的發展就有了起色。 

二是在2018年環保部門經過明察暗訪，**把包頭的全部洗滌企業列入整改名單。以緯孚為例，2018 年之前洗衣廠都是燒煤鍋爐， 一個月的能源費用才8萬元；整改后需要燒天然氣，一個月的能源費用是30 萬，利潤接近零甚至虧損。包頭整個洗滌行業面臨極大的生存危機。漲價成了一個不得不為的選擇。好在緯孚的客戶都支持配合，將價格調整到7塊多后，才有了些許利潤。到現在一說起這件事，田建剛都很感念客戶的理解，感謝客戶在關鍵時刻的不離不棄。

**設備為品質保駕護航

低質低價的低端洗衣廠作為行業的攪局者，在沖擊了正常的價格秩序的同時，也讓包括緯孚洗滌在內的正規洗衣廠大受其害。同樣是洗一套酒店布草（5 件），緯孚的價格在7塊多，而低端洗衣廠的價格就能低到5塊。一套相差2塊多，這對洗滌價格來說不是能讓人無視的數字。很多客戶都曾以各種方式問詢田建剛是否有降價的可能。

可是成本就在那里，而且必須保證品質，還要有利潤，客戶的態度又不能不顧，怎么辦？上龍！上高燙線！只有提***和生產效率一條路！

田建剛這時想起了之前參加上海展會時曾參觀威士設備工廠的 經歷。當時他看見威士的服機（服裝機械）感到特別震撼，就想服機做的這么好，做洗衣設備是不是更輕車熟路？尤其是了解到威士 洗衣龍的洗衣倉擺動速度快且擺動角度大，洗衣倉直徑大、摔打力強，有助于提高布草潔凈度。大直徑，加上布草傳送方式，還有精度非常可靠的水位感應控制，這些都確保了威士洗衣龍很難發生堵倉問題。這正是自己需要的洗滌設備。田建剛的需求得到了威士呂董事長的親自關照。在采購和安裝過程中，多位工程師親臨現場進行調配，售后人員在安裝完成后也根據需求提供良好服務等。

目前，緯孚洗滌安裝使用的威士設備有：一條16倉75公斤隧道洗衣龍（配壓榨脫水機和5臺120公斤烘干機），4工位高吊中位展布機搭配一條8輥高速燙平線，4工位高吊中位展布機搭配一條6輥+1槽燙平線，還有一條高速4輥雙面枕套燙平機。 

新設備安裝后，變化馬上就呈現了出來。水電氣等費用開支中， 上龍前每月水費約2萬元，電費約 6 萬元，天然氣費約30萬元， 上龍后每月水費約1萬元，電費約4萬元，天然氣費約21萬元。 上龍前，緯孚每天洗滌5000套布草需要14-16小時，上龍后完成同樣數量的布草*需要10-12小時，這一天就節約了三四個小時。

以上龍后天然氣費用一小時大約 700 元計算，*此一項，一天省下的費用就達到了兩三千。后整理上，一條高燙線一小時就可以完成床單被罩 350 套，并且根據實際需要，產能可以調整到更高。 之前后整理都是人工折疊，現在是機器折疊堆碼……威士洗衣龍和高燙線在降低生產成本和提***和勞動效率上，發揮了重要的作用。

在上龍后田建剛邀請客戶來現場參觀指導，緯孚洗滌是包頭**家上龍的洗衣廠，所以當酒店的老總看到矗立在廠房中龐大的現代化設備時，深深認同了緯孚洗滌為品質不惜花費巨額資金的理念，甚至有幾個客戶還悄悄問道：“田建剛你是不是又要漲價了？”

沒有人不在乎價格，但更多人在乎的是品質。在看到緯孚洗滌為了產品品質不斷努力和積極作為后，田建剛就很少碰到有客戶暗示降價了。因為企業沒有一點利潤就不會有更高的品質。

當然，為品質保駕護航的，除了威士提供的***設備，還有水、 主洗液、和硬性的洗滌程序。至于水，緯孚洗滌之前從主洗到投洗全程用的是普通軟化的軟水，而現在使用的是40噸反滲透設備處理的純凈水。主洗液和堿液用的是莊臣泰華施的，雖然成本較高但洗滌效果好。

行之有效的管理體系

洗滌行業有其自身的行業特點，無法找出一些成型的管理制度來直接運用。緯孚洗滌從實踐中出發，總結了很多行之有效的管理制度。

在“輪班制”之前，緯孚實行的是早晚班制度，當時工人到點就下班，早班工人的工作沒完成就推給晚班，而晚班工人的工作沒完成又交給早班，導致了車間容易出現整理不完的布草。而實行“輪 班制”之后，當值的工人必須完成當日的全部工作才能下班，讓人意料不到的是，在沒有使用先進設備的情況下，工作時長從原來的24小時下降到14-16小時，一下子減少了6-8小時，這不啻于解放了一次生產力。

“輪班制”是緯孚洗滌管理中一個比較有特點的地方。

所謂“輪班制”，是緯孚洗滌將車間**60 個工人分為兩個班，每班30 人，兩班每隔一天輪流替換工作。洗衣廠的通病是極限使用機器和極限使用人力。機器固然無所謂，但人的精力是有限的，
不能長期持久工作。因此，過度勞累輕則容易導致洗滌質量問題和人員的流失，重則導致生產和安全事故。緯孚洗滌實行“輪班制”后，工人上一天后，第二天就可以休息，一個月上15天休15 天，得到休息的員工完全保證了工作時充足的精力。就收入而言，緯孚的員工基本工資2200 元，工人干滿一年每月有100 元的津貼，三百封頂。三年以上的員工加起來每月能有2500 元。除此之外，工人還可以申請加班。如果恰巧有人請假，頂班一天150 元。一個月即便頂兩個班，工資也能達到將近3000 元，這個工資在當地而言并不算低。既能掙到錢，又能得到休息，“輪班制”一經推出，立刻就得到了員工們的擁護。

在“輪班制”之前，緯孚實行的是早晚班制度，當時工人到點就下班，早班工人的工作沒完成就推給晚班，而晚班工人的工作沒完成又交給早班，導致了車間容易出現整理不完的布草。而實行“輪班制”之后，當值的工人必須完成當日的全部工作才能下班，讓人意料不到的是，在沒有使用先進設備的情況下，工作時長從原來的24 小時下降到14-16 小時，一下子減少了6-8 小時，這不啻于解放了一次生產力。

“輪班制”還是**人員流失的利器。既有包頭當地具備議價能力的收入，也能保證充分的休息，還有早晚兩趟**班車以及中午的餐補，再加上工作穩定，緯孚一直處于良好發展的軌道上，員工也愿意安下心來，為之奉獻。緯孚的工人一般不會離職，環顧忙碌的車間，滿眼都是老員工，干了十幾年的居多。

除了“輪班制”，物流司機在緯孚的運營管理體系中也扮演著重要的角色。

緯孚格外重視對司機進行整體培訓，包括收發布草的流程、在和酒店接觸中應該注意的禮儀問題等。酒店也對緯孚的司機團隊表現非常滿意。曾經有個酒店，因為調整了司機，酒店堅持換回原來的司機，否則拒絕將業務交給緯孚。原來，司機每次不光把貨送到，還幫酒店把床上被罩被子整齊擺放在貨架，有時還幫酒店保潔撤房、打掃衛生。久而久之，酒店就對這個司機產生了信任。這是非常珍貴的。

要知道在洗滌行業，如洗衣廠和酒店之間，存在著幾個致命的問題。**是收貨司機的誠信和素質，第二是洗衣廠的產品質量，第三是打包人員的打包**度。尤其是**個問題，嚴重影響著酒店是否會將業務繼續下去的意愿。送貨沒誠信，發生丟失事件，甚至還會偷酒店的布草來補齊。這樣的行為簡直是自掘墳墓。

緯孚洗滌的特點在于送貨及時，司機素質高，洗滌質量好；熨燙質量、后整理表現好；廠內人員**無缺失的打包。這是它之所以能贏得眾多客戶的根本原因。

另外，在緯孚的管理體系中，司機的工資全部為業績提成。誰負責哪家酒店的布草運輸，誰就要負責收回哪家酒店的洗滌費用。只有收回來了，才能和廠里算提成。因為司機已經跟酒店有很好的關系，因此，洗滌費用相對容易要回來。而如果酒店因為某種原因沒有及時打款，司機就會在與酒店溝通無果的情況下，告知酒店因為沒開工資沒錢加油所以布草無法及時運到。這種情況下，酒店一般會比較容易理解他們的難處而快速打款。

以上所說的，用田建剛的話總結就是：“要把企業做大做精做好，就要建立切實可行的制度，同時還要建立一套順暢、有效、到位的監督體系。洗滌行業的制度應該制定得更靈活，根據實際及時進行修訂，不斷完善，使制度真正發揮作用。要讓職工樹立‘企業是我家，發展靠大家’的主人翁意識，組織職工認真學習和貫徹，幫助員工解決各種困難，用心用情關心員工。”

關于行業未來的思考

“玉經磨琢多成器, 劍拔沉埋便倚天。”2020年突如其來的困難期狠狠地撞擊了中國快速發展的車輪，影響了整個社會的發展節奏。田建剛指出：“對洗滌業來講，困難時期帶來的不**是危機，更嚴重的可能是市場淘汰。持續性的暫停營業對酒店業是致命一擊。抗風險能力弱的賓館酒店已經倒閉。在這個嚴峻的形勢下，誰都無法憑一己之力來力挽狂瀾。”但他呼吁行業人士要保持樂觀：“我們通過困難時期看到了人們對衛生質量的要求越來越高。我們只能以更好的產品質量來保證消費者的衛生安全。酒店用**輕奢和衛生品質來維系消費者，因而市場出現了大的轉機。所謂適者生存，這些酒店反而比困難期收入更好，進而也給我們下游服務企業帶來一個更穩定的未來，以此來度過困難時期的危機。”

在困難期的大背景下，過去大行其道的低質低價的攪局者會加速出局，再加上“洗滌行業屬于傳統行業類別，重資產、大體量、勞動密集型等特點決定了粗獷型管理模式是行不通的。行業普遍老齡化的人員結構又注定了這個行業精細化管理的巨大難度。如果未來還是打殘酷的價格戰，勢必讓這個行業雪上加霜，讓更多老板處于生死邊緣，”田建剛認為：“通過重資產投入來抬高洗滌行業的準入門檻還是行之有效的。未來讓一些沒有格局、不注重產品品質的老板只能服務一些對質量沒有要求的客戶，形成一個分級分層的服務市場，給洗滌行業一個高水平高發展的生存空間。我堅信，洗滌行業也一定會迎來一個更好的更大的發展空間。” 

文章來源：節選自《以恒心求長遠，以品質求發展》，完整版請見《中外洗衣》10月刊文章。